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数字化转型与员工团队设计并行,方能备战未来

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发表于 2020-2-22 10:42:27 | 显示全部楼层 |阅读模式

  科学技术如今突飞猛进,各行各业的公司都处于数字化转型的不同阶段。业务和技术领导者、一线员工以及技术供应商在寻找技术需求、设计解决方案和将其有效应用方面都扮演着重要的角色。我们的研究采访了来自数个关键产业、处在数字化革命第一线的经理和员工,得出了两个明确的结论,并且推出了一个能够将数字战略的设计与员工团队的设计结合起来的新的综合模型。如需了解详情,请至文末扫描二维码参与报名。  

  首先,在许多企业和行业中,数字化革命还处在早期阶段。诸多未来主义者、技术乐观或悲观主义者所预言的那些或积极、或消极的深远影响还未显露。某种程度上,这是有利因素。

  第二个结论是发现了早期预警信号:许多企业尚未建立有效管理技术创新所需要的策略和流程。如果想要发挥出技术的全部潜力,提高生产效率,创造出良好的回报率,并提升工作成果,就需要在设计和落实上做出重大改变。

  奥纬咨询和美世与麻省理工学院管理、工作及就业学教授ThomasKochan合作,找到了更好地管理数字化转型过程的方法,以提升运营、生产效率和客户体验。过去,在制定单向型方法时,商业目标和员工团队战略之间经常出现分歧。供应商开发产品,经过相互对立的谈判(没有任何一方完全了解另一方),将产品卖给首席技术官或首席信息官,然后经理努力将新技术与员工团队结合,以实现商业目标。

  而现在,我们推出了一个新的综合模型,能够将数字战略的设计与员工团队的设计结合起来,帮助企业从源头出发,赢在未来(参见图示1)。图示1

  我们认为这个新模型能够为公司提供更好的机会,让它们可以成功地实现转型并提升生产效率。

  企业经常讨论灵活性和跨职能团队,但很少将此想法付诸设计或执行,来打造、提升员工团队。理想情况下,首席数字官(CDO)是这方面的关键推动者,但前提是他/她要有能力理解技术创新,并了解成功落实技术所需要的组织流程。首席数字官责任重大,他/她正好位于流程整合的中心,但实际情况是,在大部分公司,这个角色都没有明确定义。

  在新的整合模型中,协作设计(涉及供应商、员工和经理)融合了技术和商业知识,可直接应用在商业运营之中。设计时所要考虑的因素包括工作流程,以及如何通过技术扩大人力投入。

  不断提升员工团队的技能

  01等到引进新技术后再去重新培训员工团队就太迟了。想要积极主动地运营数字化的企业需要持续为员工提供教育和培训,使其掌握分析和社交技能。这意味着要培养“增值”的能力,探讨如何通过数字化技术提升运营效率,改革工作流程,以及改变技能以便能够利用新技术高效工作。

  我们经常听到行业专家表示,他们的公司最多只会在“开发-落实”周期的晚期考虑培训和重新培训的需求,有时甚至事后才想到这一点,或者干脆留给人力资源部去解决。等到引进新技术后再去重新培训员工团队就太迟了。想要积极主动地运营数字化的企业需要持续为员工提供教育和培训,使其掌握分析和社交技能。这意味着要培养“增值”的能力,探讨如何通过数字化技术提升运营效率,改革工作流程,以及改变技能以便能够利用新技术高效工作。

  协作技术设计

  02技术开发者和设计师在建立解决方案时必须主动考虑员工团队,并使其积极参与进来。无论解决方案是由外部供应商还是由内部团队建立,只有让这些解决方案成为协作设计流程的一部分,它们才能符合企业的业务需求和用户要求。

  有时候,在企业不知情或没有正式批准的情况下,员工能自主创新并将其应用到工作之中,提高工作效率。然而,员工在设计流程中通常没有发言权。无论如何,员工是公司引入的新技术的终端使用者。如果企业能够将员工纳入到设计流程中并且/或者支持他们建立自己的创新方案,企业就能建立起对使用者更加友好并且符合企业目标的技术。

  许多供应商出售标准化流程的数字产品和解决方案,其结果很可能是一整套技术无法彼此衔接,导致协调和互操作性出现问题。在某个职能部门中实施新技术的企业若要取得成功,就必须理解相互关联的操作方式,并预见到现有技术与未来技术相互作用的方式。

  当供应商开始设计流程时,务必要让他们理解这些因素。供应商和企业高管并不总是目标一致,而终端使用者又常常无法参与到流程设计中来。通用型供应商经常缺少特定行业工作流程方面的知识。在开发技术解决方案时,对工作流程的认知差距会使企业遭遇阻力和瓶颈。技术供应商与企业管理人员、人与机器以及开发者与终端使用者之间的合作关系是开发解决方案的关键所在。

  利用人工智能增强人力投入

  03供应商常常侧重技术,并将其视为淘汰人力投入和体力劳动的一种手段。供应商很少想到,技术也可以增强人力投入,从而改进流程。这样即便任务无法仅仅由机器完成,许多人力过程仍然能够从技术创新中受益。

  思考人工智能能够取代人类决策(参见图示2)的应用案例。人工智能在包含频繁、结构化和具体任务的领域内可作为成功的替代手段。由于人工智能需要“培训”,它在事件或数据点数量更多的领域表现更好。结构化和特异性越大的事件学习流程越简单。

  例如,在保险领域,人工智能适用于在拥有标准规定的国家里评估健康索赔,因为这些索赔出现频率高,而且结构固定。反之,人工智能不太适用于在严重伤病索赔上评估健康和做出决定,在这种情况下主要依靠人为判断。不过此时,人工智能可以提供数据和信息,支持人为判断,进而提升工作效率。

  

  将技术融入工作流程

  04人力资源专员和其他领导者常常将技术视为使现有工作流程自动化的工具,而不是将其看作转变企业思考工作流程方式的手段。由于这种思维方式的存在,不少行业都会错失工作流程中存在的“显而易见”的创新机会。

  狭隘的视野常常让企业无法利用新技术彻底变革工作流程。当企业因为某个特定工作任务落实新技术时,企业领导者很少思考其它工作流程和工作任务会受到哪些影响和改变,以及这些流程和任务是否会经历类似的数字化过程。

  此外,由于企业领导者缺乏有关市场技术平台的充足知识,他们无法预见技术将会如何帮助企业解决重要问题和应对核心职能问题。因此,创新常常杂乱无章,或者是临时才加入到工作之中,缺少统筹规划。

  结论

  企业亟需迅速行动起来,使自身的组织结构不会落后于行业内那些擅长合作的优秀竞争对手。

  以审慎而全面且能提升员工团队的方式设计和落实技术能够使企业获益。通过在问题定义与设计早期阶段让那些最了解哪些流程能够改进、精简甚至移除的工作人员参与进来,企业可以避免出现导致增加额外成本、阻止持续改善和妨碍使用者认可的变化与瓶颈。

  此外,遵守单向型技术设计和落实流程(所谓的“旧模型”)会妨碍企业进一步创新,而这些创新能够赋予技术以意想不到的新用途,从而提升企业的数字化能力。况且,如果企业将终端使用者/员工置于早期阶段之外,新的数字环境更有可能扩大数字化转型流程中赢家和输家之间的差距。

  我们的研究成果指出,成功的数字化转型会将下面的组织、协作和员工团队因素纳入到新的整体模型之中:

  新的整体模型

  1.首席数字官担任系统的汇总者和变化流程的推动者。

  2.在流程落实之前就进行了充足的员工团队培训和投入,确保员工团队拥有运用数字技术高效完成工作的技能和文化意愿。

  3.供应商与企业内部管理者和员工共同确定数字化可能带来的困难/机会。

  4.设计团队思考进行系统性的流程改革,并考虑通过改革提升员工目前从事工作/任务的方式,和提升员工必备的变革技能,使员工能够在数字化转型落实到位之后继续他们的工作。这将是一个长期的,而非一次性的变革过程。

  5.距离将经历数字化和转型的工作最近的员工、管理者和专业人员从一开始就被纳入到设计和落实流程中来。正如日本流传的一句格言:“工人赋予机器以智慧”。

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